東洋大学 経営学部経営学科 教授
博士（商学）。専門分野は、イノベーション戦略、国際標準化・知財戦略、ビジネスモデル。一橋大学大学院商学研究科修了後、立命館大学大学院、立命館アジア太平洋大学を経て、2020年より現職。共著に『デジタル・プラットフォーム解体新書』（近代科学社）、『中小企業のための技術経営（MOT）入門』（同友館）など。
不確実性の高い中でイノベーションを実現するためのマネジメント
――先生が主に研究されている「イノベーション・マネジメント」とは、どのような内容なのでしょうか。
まず、イノベーションの定義ですが、様々なものが存在する中で、私自身は「社会に価値をもたらす革新」という一橋大学イノベーション研究センターがまとめた著書『イノベーション・マネジメント入門』の定義をよく使います。イノベーションの担い手として「企業」に着目するなら、イメージしやすいのは企業が市場に提供する新製品や新サービスだと思います。この際、市場は既存市場でもいいですし、新たな市場を創出することもありますし、新製品や新サービスを提供するのに新技術である必要もなく既存の様々な技術を組み合わせることもあります。また、イノベーションの対象は決して製品やサービスに限定されておらず、ビジネスモデル、ビジネスシステムや組織、通常の取引なども含まれます。
イノベーションの本質として、①知識の営み、②不確実性、③社会性、④システム性の4つが先の著書では示されています。皆さんも納得がいくのではないでしょうか。
企業は、企業に中にある知識ばかりでなく外にある知識をも取り入れて新たな価値を新製品や新サービスに具現化していく。製品を生産するための生産設備も知識が具現化したものです。我々が目にしているモノや利用しているサービスは様々な知識が詰め込まれていて、それらを通して知識が伝搬したり、模倣されたりします。特許をとったり秘匿して守ったりしなければ、他者の使用を回避することはできません。
また、過去から続く知識の蓄積（累積性）は製品開発や技術開発の方向性を規定する重要な要因となります。例えば、次期製品の開発にはこれまでの知識が活かさることも多いですね。このほうが効率的でもあるし、自社の強みを活用することができるわけですが、他方で似たようなものになりがちです。こうしたイノベーションの本質が知識の営みであると捉えると、イノベーションという車の両輪の一つが「知識創造」と言われるのも理解しやすいでしょう。
もう一つの車輪は「資源動員」であり、市場がどう転ぶか、どんな技術が主流になっていくか、②不確実性が高い中で、様々な経営資源を動員していく必要があります。既存のビジネスの合理的な判断からすれば、不確実性が高く必ずしも成功するとは限らないイノベーションに投資を行うことは避けたいことでしょう。また、新しいことをやろうとすると抵抗もあるものです。それでも企業がイノベーションを仕掛けるのは、環境が大きく変わっていく中でも継続して利益を生み出していくために新たなチャレンジが必要だからです。
③の社会性は、新製品や新サービスといっても社会の中に組み込まれているということを示しています。イノベーションの実現プロセスやイノベーションによってもたらされる価値に対する消費者の認識が国によって異なるのも、この社会性を示しています。
最後の④システム性は、イノベーションによって生みされた製品が単独で機能し価値を生み出すことはごく限られていて、ほかの製品や技術要素とシステムを形成し価値を創出していることを示しています。電気自動車が良い例でしょう。電気自動車を開発しただけでは普及は望めませんし、普及しなければ社会に価値をもたらすこともできません。
このように考えてくると、イノベーション・マネジメントが一般的なビジネス・マネジメントとは一線を画して一つの分野として成り立っているのは、イノベーションの本質ゆえのことであることがわかるでしょう。イノベーション・マネジメントとは、このようなイノベーションの本質を捉えて効果的・効率的に資源を動員し、活用していくためのマネジメントのことを指します。企業が継続して成長していくためには、学習や実験を繰り返して知識を創造・蓄積し、時に外部の知識を組み込みつつ、効果的・効率的にイノベーションを生み出すサイクルや組織的な仕組みを作る必要があります。
――イノベーションを生み出し価値につなげる、そのために最適な状況や環境を作る、というのが、イノベーション・マネジメントということですね。
そうですね。イノベーション・マネジメントの一つの事例として、私が過去に研究で関わった京都府の中小企業さんの例をお話しします。その企業は、国内で自動車のエンジンの潤滑油の卸売りを営んでいます。従業員は10名弱と少ない上に高年齢化が進んでおり、しかも顧客へ潤滑油を配達するタイミングはすべて「勘」でした。腰痛などで担当者が休むと、何がどう回っているか、フォローできない状況だったのです。そこで、会社を継いだ若社長が「もっと効率的に、肉体的負担も減らして、お客様へ卸せるようにできないか」と考えたのです。卸売り業で潤滑油に独自性が出せるわけでもない同社にとって、このような事態は、日々のビジネスを再考する転換点を意味していました。
そこで、最初に行ったのが、オイルの残量を検知できるシステムを開発し、タンクに取り付けることでした。これによって、一定量まで減った時に営業に回れるよう、業務を効率化したのです。次に、全顧客の検知システムをマップに示し、効率的に回れる配送ルートを作成しました。さらには、従来用いていたドラム缶から既存のリターナブルな専用タンクへと容器も変更しました。それにより、営業マンが重いドラム缶を運ぶ必要がなくなり、また使い捨てだったドラム缶は3Ｋの象徴のようなものであると同時に資源の無駄遣いでもあったので、環境負荷の軽減にもつながるなど、何重ものメリットにつながりました。
――新しい手法で事業に価値を生み出す、まさにイノベーション・マネジメントの好事例ともいえそうです。
残量検知システムや専用タンクと聞くと大規模のように思えるかもしれませんが、先ほどの例のように自社のビジネスの課題を解決しようと様々な工夫をしている地方の中小企業は多いです。これがIoTなどのイノベーションと呼べるものであったりすることはよくあることです。先の例では、タンクにしても既存のものでしたし、残量検知システムも今どきのリアルタイムで計測する必要は全くなかったので、少ないコストで開発ができました。今のビジネス上の課題に合った解決策で大きな価値を生み出したのです。さらに、この残量検知システムは、地元のITベンダーと協力して開発しました。地域の商工会議所の青年会で知り合ったことで、開発の扉が開けたのです。自社だけで完結する必要などありません。こうした協力関係を築き、イノベーションにつながるような流れをつくることも、イノベーション・マネジメントの一部になります。
DXやIoTを支える「CPS」とは？
――近年は、DX（デジタル・トランスフォーメーション）という言葉もよく聞くようになりました。DXにもイノベーション・マネジメントが大きく関わってきそうですね。
DXを推し進める上で重要になってくるのが、CPS（Cyber-physical systems）の活用です。CPSはDXの前に騒がれたIoTの時に日本では紹介された考え方ですが、基本的にIoTであれDXであれ、CPSの重要性は変わりがないと思われます。CPSとは、実世界で収集した様々なデータをコンピュータ上のサイバーの世界で分析し、それを実世界にフィードバックする仕組み、システムのことを示します。データとデジタル技術の両方を活用して全体を最適化することで、さまざまな産業からイノベーションを起こそうという考え方ですね。
CPSの代表例として、Apple社のiPhoneが挙げられます。ユーザーはiPhoneに自分の用途に応じて各種アプリをダウンロードしています。さらに、MacやApple WatchといったApple社のデバイスと連携させることもでき、それによってさらに利用できるサービスの幅が広がっていきます。このようにユーザーにおける“Appleワールド”が広がっていくことで、ユーザー自身が実現できることや、生活そのものが変わっていくのです。
その一方でAppleは、そうしたユーザーの機器やアプリ利用から情報を収集し、サイバー世界でそのデータを分析して製品/サービス開発に生かし、ユーザーの価値を実世界で最大限引き上げる。そうなると、さらに利用が進み、収集できるデータが拡大し、さらなる製品/サービス開発につながり・・・このようなサイクルができあがっています。このアップルが仕掛けている、情報がぐるぐる回りながら価値が拡大していく基盤となるのが、CPSです。
IoT、DXとCPSはしばしば混同されがちですが、デジタル化ということで根っこは同じだと思います。今、盛んに議論されているDXはデジタル技術を用いて「何か」を変革して「価値」を生み出すことを指します。この「何か」や「価値」は企業によって、また、企業の中でのデジタル化の進展具合によって異なってきます。IoTの時には、つながっていなかったモノをつなげてビッグデータを収集することが可能になり、それを解析するAI技術なども登場しました。ただ、残念なことに、特に日本では、IoTはIT化と同じように捉えられ、IT部門が推進者であると認識されてきました。つまり、一部のシステムの置き換えのように捉えられてしまい、情報の多重利用や情報のフィードバックループによって価値を継続的に生み出すCPSとしては認識されにくかった状況があると思われます。
そのあとのDXは、単なるIT化、デジタル化ではなく、IT化、デジタル化の先にある、なぜそれが必要なのか、すなわち、それを実現することでどんな「価値」を見出したいのか、を最初に見据えていこう、そのための一つの手段がデジタル化なのだ、といった考え方をしようという風に言われています。デジタル化することで一部にとどまっていた情報がデータとして共有したり同時に活用したりすることができるようになる。データが組織の中で回ることで新たな価値につなげていく。そういう考え方がCPSです。組織のどこかにボトルネックがあって、情報やデータがそこで止まっていることがよくあります。CPSという考え方でデータの回り方を考えてみるのはとても重要なことだと思います。
――近年の傾向として、注目されているCPSのトピックスにはどのようなものがあるのでしょうか。
大きく2つのことが注目されていると考えています。一つ目は、データの所有権についてです。現在、世界の商業のデジタルデータの多くはGAFA（※）が提供するプラットフォーム上に集約され、解析や活用が行われています。しかし、欧州ではデータの集約・管理をGAFAに依存しない、つまり「データの所有権」を渡したくないという動きが活発になってきました。そこで、2020年に「GAIA-X」と呼ばれる仕組みを作り、欧州の企業のデータ（産業データ）は欧州のやり方で管理をし、ヨーロッパのデジタル経済の発展に結び付けようとしているのです。
GAIA-Xの動きからも分かるように、アメリカの大企業だけがデータを所有するのではなく、「データは自分たちで持つものだ」という考え方は今後も強くなると考えています。しかし、データの管理・活用範囲を制限することは、データを簡単に使えなくなることにつながります。国や業界を横断したデータの行き来が制限されることで、産業発展や提供されるサービスにも影響が出てくる可能性もあります。要はバランスの問題なのですが、どのあたりでどのように決着がつくのか、AI倫理やGDPR（General Data Protection Regulation：一般データ保護規則）などの政策動向も含めて注視していく必要があると思われます。
二つ目として、「Human-Centered-CPS」という考え方が注目されてきました。「Human-Centered」という言葉の通り、人間が中心になったシステムなのですが、従来のCPSは人間の要素が入っていませんでした。それをまず制御の対象として人間をセンシングしデジタル化してCPSに取り入れるようなりました。例えば、工場の中のロボットと人間の共存ゾーンのようなものを思い浮かべればわかりやすいでしょう。そこで働く人間もシステムとして取り入れ、人間の動きに合わせてロボットの動作を制御するなどです。
それが、ユーザー自身で価値を実現できるようにCPSをデザインしていこう、という傾向が生まれはじめています。これまでは、CPSは構築者である企業側の論理に基づき、データのフィードバックループを形成する技術基盤として捉えられることがほとんどでした。しかし、近年はそこにユーザー視点が加わろうとしています。企業がCPSを作るときに、「ユーザーがどうCPSを活用していくか」という視点を持ってデザインするということです。よりユーザーが価値を認めるCPSが誕生する可能性があるため、それに伴って技術革新も起こり得るのではないかと考えています。
――「私たち自身で価値を作っていくCPS」と聞くと、なんだか身近に思えますね。具体的には、どのようなサービスが誕生すると予測できますか。
私が個人的に「できたらいいな」と考えているのは、医療分野への適用です。例えば、転職をしたときに、異なる場所で受診したデータや、転職前後の健康診断のデータはシームレスに引き継ぐことができません。ですが、Human-Centered-CPSによって、転職を経ても過去の健康診断と比較して現在の体調を確認できたり、引っ越しによってかかりつけ医が変わってもスムーズにカルテをやりとりできたり……。医療ばかりでなく、健康や介護といった生涯を通じた「体の健康」に関する情報、これはPersonal Health Record、PHRと呼ばれますが、こうした情報を我々自身がその意味の重要性を考えて選んで使えるようになる時代になれば、うれしいですね。
これまで、厚労省では、大病院や地域のクリニック、大学、保険会社など、我々の健康や医療にかかわっている様々なステークホルダーを結びつける統合的なデジタル・プラットフォームを構築しようとしてきました。また、総務省では、PHR活用のためのアプリ開発などにも力を入れています。自治体から発行される「母子手帳アプリ」や健康保険会社から提供される「健康管理アプリ」などがその例です。これらにより、情報が一元管理されると同時に、さらなる価値を創出すべく活用されていくことが目指されています。
しかし、一筋縄ではいきません。それぞれのステークホルダーが持っているデータは多種多様ですし、個々に管理している状態からデータを共有しようとしても、既存の規制や法的枠組みでは自由が利かなかったりします。
システムが繋がることで、プライバシーやセキュリティの問題はより複雑になります。山積されている課題を解決しながら、医療現場と、ユーザーである受診者が一緒になってCPSを活用していくことができれば、大きな革新になるのではないでしょうか。
（※）GAFA…米企業Google、Apple、Facebook、Amazonの四社を指す。世界で大きな影響力を持つIT企業群として知られている。
経営者だけじゃない。誰にでもできるイノベーション・マネジメント
――専門家でなくてもイノベーション・マネジメントを行うために必要なこととして、どのようなポイントがありますか。
①身近な「困り事」にフォーカスしてみる
経営者ではない一般社員の人たちの日常を想定してお話ししますね。
恐らく、誰しもが普段働いていて「これ改善されたら良いのに！」と思う場面に出くわすことがあると思います。例えば、「経理処理に必要な書類を担当者にメールで送ったけれど、紙で印刷して上席へ回さないといけないのは二度手間だな」ということや、「社内の会議室を予約するためのWebシステム、なんだか使いづらい」というようなことを、考えたことはありませんか？
――確かに、資料の回覧や社内でのコミュニケーションの取り方など、「今のままでも悪くはないけれど……」と思ったことは何度かありますね。
そういう小さな困り事にこそ、イノベーションの種が隠されているのです。まずは自分が「何に困っているのか」や「仕事をする上でストレスになっていること」を探してみてください。ただのんびりと変化を待つだけではイノベーションは起こりませんし、時間が経ってしまうとその困り事すらも当然のものとして見過ごしてしまいます。まずは自分の働き方や仕事の内容を振り返ってみると良いと思います。経営者だけでなく、一般社員にもイノベーションを起こすきっかけづくりができると知っておくことが大切です。
大学のゼミにおいても同じことがありました。ゼミ生から「情報共有をよりスムーズに行いたい」という意見をもらったことがありました。本学には授業支援Webシステムがあるため、情報共有ができる場所はあったのですが、詳しく話を聞いてみると、ゼミ活動のグループや研究内容ごとに、よりスムーズかつスピーディーに意見交換をしたいということでした。ゼミ長がいくつかのツールを調べてくれて、Slackというチャットツールサービスを導入することにしました。グループごとにメンバーを分けて登録したり、LINEのように個人間でやりとりをしたりすることができるようになり、これまで以上に交流が活発化したと感じています。学生さんも、普段の生活で困っていることを探し、積極的に意見を発信してほしいですね。
②過去の事例を参考にしすぎない
二つ目として、「参考事例を調べすぎない」ということが重要になってきます。
――それは意外です！ どんな部分でイノベーションができるのかということや、同じ課題を抱えた企業がどう解決したのかを知るのは重要なように思えます。
皆さんに誤解をしてほしくないのが、「参考事例は“参考”にはなるが、あくまで“参考”である」ということです。私は、よく中小企業の経営者向けにイノベーション・マネジメントに関する講演会を行うのですが、そこでも頻繁に「もっと事例を紹介してほしい」と言われます。一方で、実際にある企業が行ったイノベーションの内容や、成功に行きつくまでの流れを説明すると「大企業だからできたことなんでしょ？」「うちの社内には、その事例を任せられる人がいないから」と言われることもとても多いのです。
過去の事例の中から自社に合うものを取捨選択していては、新しいビジネスは生まれません。大事なのは、まずは「自社でやりたいことや、自社の課題が見つかってから事例を探すこと」、次に「他社がつまずいた点や、難しいのですが、結局イノベーションにならなかった事業を調べること」の2点だと思います。先に事例を探してしまうと、自社でやらない判断を下すきっかけにもなってしまいがちです。自分たちのやりたいことを明確にして、その上で他社がどのような点に焦点を当てて取り組んだのかを調べると良いと思います。また、どんなイノベーションも初めから成功するとは限りません。失敗、あるいは時間がかかっている、という例は実は多いのです。その過程でどんなことに躓いているのかを調べることは、自社のイノベーションにも大いに生かせると思います。
③自分の興味や関心に正直になる
最後のポイントは、「イノベーションを興そうと考えすぎず、まずは自分の興味関心に素直になること」です。DXについてもしかりです。イノベーション・マネジメントを専門とする私が言うと本末転倒なようにも見えると思います。ですが、乗り気でないのに無理やりイノベーションを進める、DXを手段であるのに目的であると誤解して言われたまま進めることほど、苦しく、迷走することが多いのです。
私自身も、外から与えられたテーマで研究していたものの、気持ちが乗らずに苦しかったことがあります。自分の領域を広げるためだ、しっかりしろ！と鼓舞しても、どうしても気持ちが続かない・・・きっとみなさんにも、同じような経験があるのではないでしょうか。大人ですから、なんとかやってしまうのですが、仕事ならなおさら(笑)。でも、自分が主体的に取り組める内容に引きつけ、本当に解決したいと思っている困りごとから取り組むと、「コツ」が掴めるかもしれません。
――初めからイノベーションを意識しすぎなくても良いということでしょうか。
そうですね。世の中には、初めからイノベーションとして社会に発信されていなくても、次第にその価値が認められ、結果的にイノベーションになったものがたくさんあります。繰り返しにはなりますが、まずは「自分ごと」として取り組める、日頃の悩み・困りごとを見つけることから始めてみる。そして、その過程で、一人で解決するのが難しければ、仲間を募ってみる。●●してみようと、トライすることが第一歩のように思います。
そして、上に立つ人ほど難しい意思決定に遭遇することと思いますが、よく言われているように、失敗を容認する文化を醸成することも重要だと思います。既存のビジネスと同じレベルで失敗を判断すると、行動も思考も限定されてきます。リスクを回避して縮小均衡を目指すのではなく、今ある均衡を壊した先に、もっと面白いこと、価値あることにつながる可能性が開けているかもしれません。